麦伯良的中国“工业企业家”哲学

  中国真正需要的企业家,不是在国内进行生产要素套利的财富积累赢家,而是那些面向世界的“工业企业家”。他们的创业历程无关要素套利,只和大国技术的进步有关。
作者:本刊记者 谭保罗 来源:南风窗 日期:2018-11-08
  改革开放的历程中,深圳崛起了三类明星企业,一是先进制造类企业,二是互联网企业,三是金融地产类企业。后两类企业的崛起,很大程度是对大国市场红利的充分利用,而第一类企业则是另一种故事。
  这一类制造业企业的崛起,并没有得到母国市场的保护,它们一开始就面向海外,和外国竞争者短兵相接。它们更加注重技术创新和管理提升,因此在中国经济转型的时刻,它们往往后劲更足。
  中集就是典型,中集的全称是中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司,于1980年创立于蛇口,在掌门人麦伯良的带领下,中集已成为全球首屈一指的先进制造业企业。它的海外销售额占比与另一家明星公司华为不相上下。而且,在海洋工程这样的高技术领域,它正走向国际一流的位置。
  作为中国最早的一批集装箱工程师,麦伯良在中集的创业历程,几乎就是中国工业崛起的一部历史。作为“蛇口精神”践行者,麦伯良的故事广为人知,激励新一代的创业者。
  但实际上,他30多年创业历程所实践出的独特企业家哲学更加重要,在中国经济转型的关键时刻,这种哲学对中国大企业的治理革新、大国技术进步的路径探索,都有着不凡的意义。
 
  没有母国市场保护的创业史
  在深圳,中集位于蛇口的总部大楼并不像平安、腾讯的总部大厦那样吸引眼球,但这栋建筑依山而建,面向大洋。
  接受《南风窗》记者采访时,麦伯良刚参加完一个活动,还穿着一件纪念衫,胸膛上的五星红旗标识十分醒目。和很多精英人物的慢条斯理不同,麦伯良讲话既有清晰的逻辑,又言语铿锵,可以感染一个屋子的人。
  过去几年,中集全球的5万多名员工,正是在这种感染和激励之下,走出了2008年金融海啸之后的低潮。
  2017年,中集全年实现营收763亿元,同比增长约50%,营收总额创历史新高。更重要的,中集已经成为一家真正的全球化制造业大企业。从区域来看,中国市场增长39%,但海外收入占比已经达到约57%。其中,美国、欧洲市场实现较大幅度的增长,分别为90%和123%。
  横向比较,很容易发现,和很多大型国企、民企吃透“大国市场”的红利不同,中集的海外销售收入占比,可能是中国所有大型企业之中首屈一指的。
  即使是风头很劲的华为,其海外销售额占比近年也在逐年下降。2017年,华为海外市场的收入已经降低到一半左右,向国内手机板块要增长、要利润,正越发成为华为的着力点。
  作为国资背景的大型企业,中集的故事一开始就是和外国人竞争,不是和民企抢市场。1996年,中集的集装箱业务就超过了韩国的现代和进道两家公司,成为世界第一。现在,中集在登机桥、道路运输车辆等领域的20个细分市场全部做到世界第一。“20个还不够,我希望在我退休前我们中集的世界第一要变成30个!”麦伯良说。
这种豪气,既来自对国际产业趋势变革的洞察,更来自市场一线几十年打拼所积累的敏锐与自信。
  早在20世纪80年代末,麦伯良就在欧洲的轮船公司等集装箱下游客户的小圈子中小有名气,不少人都知道,在中国的新兴城市深圳,有个“Mr.麦”做的集装箱很不错,而且人也非常讲信用,说一不二。但就在这种情况下,开拓海外市场依然不容易。
  1989年,麦伯良从香港经法兰克福转机,坐了20多个小时的飞机,去法国专门拜访达飞轮船公司的采购经理。但对方却让他在办公室等了十多分钟,也不和他打招呼,最后直接用便条写了一份5000个集装箱的“订单”递给他,只说,“你同意就签个字,不同意就可以走了。”
  麦伯良一看价格,低得离谱,这根本就是看不起中国企业嘛。但他稳住情绪,对这个法国人说,“我坐了20多个小时的飞机来拜访你,你没请我坐,也没请我喝咖啡,就这样让我走?”
  麦伯良的风趣来自他的自信与坦诚,这立刻触动了这个法国人,于是这位采购经理让秘书端来咖啡,和麦伯良聊了起来。之后,这家法国公司成为了中集的长期伙伴。
  在麦伯良的领导下,中集从蛇口一家频临破产,员工只有59个人的小工厂崛起为员工超过5万,年销售额超过700亿元的跨国制造业集团。这一历程,是中国企业最富英雄色彩的传奇之一。但光靠闯劲,无法写就这部传奇,麦伯良30 多年对企业治理的实践和探索,才是它最坚实的制度支撑。
 
  “共同事业”与对股东责任的平衡
  麦伯良是天生的领导型人格,而生逢其时,更是他个人和中集双双的幸运。
  在中学阶段,麦伯良并不是严格意义的好学生,上课总是不爱听讲,因为预习的时候已经将八成的内容了然于胸。后来,他又上山下乡。在1977年的高考中,他以广东肇庆理工科第一名的成绩被华南工学院机械系录取,成为中国恢复高考后的第一届大学生。
  1982年,麦伯良毕业来到深圳蛇口,进入中集,直到今天。他在中集的第一份工作是集装箱的技术员,但他的领导天赋很快展现。
  中集最开始是中外合资公司,丹麦宝隆洋行作为外资方拥有经营掌控权,中集的第一届总经理就是丹麦人,但由于经营理念问题,外方管理层和工人曾严重对立。最终,发生了工人的群体性事件。
  于是,丹麦主管想到了外语不错,能力出色,而且还能和工人打成一片的刚来的工程师麦伯良,让他出面和工人谈判。于是,麦伯良和工头们喝了一顿啤酒,第二天工人就马上复工了。
  在采访中,麦伯良有时会不经意间把同事和下属称为“兄弟们”。目前,中集的管理人员可以说是“各色人种、中外混杂”,既有从蛇口一路成长起来的骨干,也有通过国内外收购兼并而来的新管理层。此外,还有不少外资投行和管理咨询公司的管理人员加入。
  尽管人员结构多元化,但在中集这家员工5万多的大集团—其中15%常驻国外,组织的高效、管理的扁平与顺畅总能达到一种和谐与统一。“中集投产周年纪念日,全球员工要升中集旗,唱中集歌。”麦伯良认为,中国人和外国人都一样,文化的差异的确有,但不要放大这种差异,根本问题是利益和相互尊重。因此,国际性的大企业一定要用“共同事业”来凝聚所有人。
  在麦伯良看来,管理的本质是对人的激励,中国改革开放的成功,深圳的崛起以及中集的成长都是这个逻辑。作为深圳最早的一批创业者,他对记者坦言,现在的年轻人创业不易,老一辈企业家和已经成长起来的大企业集团,应该给予年轻的创业者更多的帮助和引导。
  中集在这方面做了示范。麦伯良介绍,在中集内部,针对年轻人的创业计划正在展开。对于多数项目,一般是中集拿80%的股权,而创业者自己拥有剩下的20%。创业者可以利用中集的平台和资源来创业,事半功倍。
  目前,这一计划已经孵化了超过20个项目。“我们的项目目前来说还没有一个失败的,为什么?”麦伯良说,一是因为年轻人本身的优秀,“他们懂得互联网,懂得人工智能,懂得变革的趋势”。但另一方面,也离不开中集的资源支持,这非常关键。
  比如,中集多式联运发展有限公司就是这支创业大军中的佼佼者,其商业模式并不复杂,顾名思义,即利用信息化的方式,通过多种交通方式紧密衔接,为企业提升物流效率。今年,这家企业的营收将有望做到10亿级,并已开了20多条铁路货运专列。“铁路部门不是说进就进的,中集这几十年积累的资源和名声是管用的,这对年轻人很管用。”
  还有一家创业企业叫中集E栈,专门做智能快递柜,但中集最终放弃了控股,卖给了顺丰参股的丰巢。麦伯良分析,做快递柜,顺丰、中国邮政和阿里的菜鸟更有优势,中集既然没有拿第一的可能性,不如果断退出。这个项目的退出回报很可观,三年不到的时间,中集E栈以超过8亿元的估值出售,直接给当年增加了4亿元净利润。
  在麦伯良看来,内部创业是一种多赢。对年轻人来说,利用中集的平台和资源,可以提升他们创业成功的概率,这是对年轻一代负责的表现。而对中集来说,对那些拥有战略价值、战略优势的创业企业保持控股,另外一些则退出,注重财务回报。因此,这种模式既是在新时代再次打造“共同事业”,也有利于中集的长远发展,这是对股东负责。

  如何实践“大国重器”的真意?
  某种意义上讲,麦伯良颠覆了改革开放以来,中国人对企业家的常规定义。在常规语境之下,企业家和大股东区别不大。但实际上,这种理解偏差正是中国资本市场某些问题的关键。
  长期以来,一种观点认为,在“蛇口奇迹”缔造者袁庚的帮助和关怀之下,蛇口诞生了一大批来料加工起家的制造业企业,这些企业的治理都有一个独特模式,即双大股东或股东分权的模式。在这种模式下,既避免了当时的政治风险,也最大限度地激励出了创业者的企业家精神。
  但换个角度看,当年蛇口享受了这种“制度创新红利”的创业者如过江之鲫,真正把企业做大的人却屈指可数,而最终做成国际性制造业大企业的只有中集一家。
中集的大股东是招商局集团和中远集团,麦伯良是一位职业经理人,但他更是一位企业家。
  他在中集的创业故事,完全符合经济学家熊彼特对企业家的著名定义。
  熊彼特认为,创新是企业家的使命,企业家就是建立一种新的生产函数,把社会上从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入经济体之中。换句话说,企业家做得更多的是对制度进行创新,通过制度创新让生产要素—人和资金以及有形无形的条件,得以优化组合,从而提高生产力和社会福祉。
  “蛇口精神”强调拼搏与制度创新,经过30多年的历程,麦伯良把中集带到了一个高度。那么,中集的新高度又是什么?
  2018年6月的一天,习近平总书记冒雨来到中集下属企业中集来福士海洋公司烟台基地视察。当总书记听说来福士研发和建造的“蓝鲸1号”钻井平台2017年创造了可燃冰开采时间和产量两项世界纪录时,他鼓励大家说,基础的、核心的东西是讨不来买不来的,要靠我们自力更生、自主创新来实现。“我看你们有这个信心,希望你们迎难而上、再接再厉。”
  以“蓝鲸1号”钻井平台为代表的海洋工程板块,正是麦伯良的下一个主攻方向。谈到这个目标,麦伯良充满激情。他谈到了两点,体现了一种市场导向和企业家责任的平衡。
  第一,海洋工程的市场潜力巨大。海洋面积占据地球的表面积的70%,而且近年来,各大石油公司新发现和开采的油田、汽田越来越多来自深海。因此,在这个领域的布局非常必要。
  第二,海洋工程可以带动中国相关制造业的一次大面积技术提升,这个逻辑类似于大飞机。“中集刚开始做钻井平台时,仅仅以平台上所用的钢铁等材料、设备为例,有相当一部分中国不能生产,现在已经有很大的改善,钢材绝大部分都实现国产化了,但钻井系统、动力定位系统等核心设备还需要进口。这也证明,只要我们做起来,可以带动中国冶金、海洋科技等很多产业的技术大升级。”麦伯良说。
  不过,麦伯良进军海洋工程的挑战比大飞机更大,因为中集没有中国商飞那样的“母国市场优势”。中国的三大国有航空公司是全球最大的民用飞机采购者,大飞机国企在国家的支持下,有拿不完的订单。但中集做海洋工程不一样,麦伯良必须和外国巨头再次短兵相接。以钻井平台为例,目前主要需求区域在墨西哥湾和欧洲北海等地,采购者以外国石油巨头为主。换句话说,中集只能靠自己的技术和服务取胜,没有捷径可走。
  麦伯良决心挺进海工之初,外界有过一些质疑,但麦伯良认为这是中集的责任。他说,中集的大股东是招商局和中远,它们是央企,代表着国家。与此同时,中集在H股和 A股的很多机构投资者也是长期投资人,看重的是企业的长期价值。因此,中集做高精尖的海洋工程其实是股东长期利益和国家长期利益的统一。
  “中华民族人口占世界五分之一,海洋占世界表面积的70%,但我们却不是海洋强国,这不可思议。我是学装备出身的人,做世界上最难的装备,本来就是我一辈子的梦想。大家都觉得这个难,都不愿意做,那谁来做?”在中集集团总裁的办公室,麦伯良面朝大海,目光笃定。
 
 
  麦伯良
  中集集团执行董事,CEO兼总裁。1982年加入中集,并领导中集从一家濒临破产,员工只有59个人的小工厂崛起为员工超过5万,年销售额超过700亿元,并在登机桥、道路运输车辆等20个细分市场做到世界第一的跨国企业集团。
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