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陈光作为改革者的经历，经常被人概括为“陈光——陈卖光——陈送光”。这个“三部曲”式的总结，肯定不是陈光喜欢听到的。 
诸城“卖光”
 1991年，35岁的陈光当选为诸城市市长。1993年改任市委书记。从1992年开始，诸城市282家国有和集体企业全部改了制，其中90%以上的企业是按股份合作制改的，即将企业净资产卖给内部职工。陈光因为这次改制而出了名，香港的一家媒体把他称作“陈卖光”，这个绰号很快就传开了。
陈光当市长时，诸城的企业改制由市长主导；陈光当市委书记时，这项工作又由书记主导。至于他当市长时的市委书记以及他当市委书记时的市长干了什么，没有人关心。因此，陈光是个强势的官员。当然，权力越大，责任就越大，所要承担的风险也越大。
1995年，两位大学教授来诸城调研，撰文认为诸城的改革是搞私有化，导致国有资产流失，是走资本主义道路。这篇文章发表在国家体改委主办的一份杂志上，被朱镕基副总理看到了。1996年1月21日，国家体改委副主任洪虎带着财政部、经贸委、审计总署等9个部委的官员、专家来诸城调查，在这里住了一个星期。他们走访企业，深入车间，与工人座谈，与中层干部见面。陈光感到紧张。但是，洪虎临走时说：“你们放心，我代表国务院来，是来总结改革经验和成果的，是来研究怎么发展的，不是来找事儿的。”陈光听后放了心。
洪虎回到北京，向朱镕基汇报。春节过后，朱镕基又带着9个部委的官员、专家来了，其中有著名的经济学家吴敬琏。朱镕基不让诸城方面安排他的考察行程，而是把全部企业名录拿来，他圈中哪个就是哪个。那次调查的力度很大。朱镕基不爱表扬人，在诸城他没有讲话。但是，随后到青岛召开的一次会议上，朱镕基表扬了诸城的企业改制。他说，自己一开始是不相信诸城的“一股就灵”的，这次亲自来看了，比较满意，认为诸城的几点经验，值得向全国推广，他也指出了诸城改革的不足之处。
在此之前，1995年7月，山东省政府在诸城召开了全省县域企业改革会议。全省的县委书记、县长都来了。会议对诸城模式作出了肯定。这一年陈光当选为潍坊地委常委，是山东最年轻的副厅级干部之一。山东以及全国的很多地方都来诸城考察、取经，诸城市体改办一天最多接待过50个团体。这些考察团大部分都由县委书记和县长带队。但他们回去后，没有一个地方像诸城这样将国有和集体企业一卖而光。直到1997年之后，陈光自己在菏泽创造了“陈送光”的新记录。
在任何地方，改革之难，往往都难在以下两点：一、对现有利益格局的调整；二、参与者的思想解放程度。诸城企业改制之前，陈光先撤销了所有的企业主管局，如物资局、化工局、纺织局、商业局等，“为企业改制扫清障碍”。一批老干部为此而上访、告状，省、地相应的主管部门也认为他们在“下面没腿儿了”，反对裁撤。至于面临改制命运的企业，更是厂长怕丢官儿，工人怕丢工资、丢饭碗。
为了充分发挥示范效应，政府选择的第一批试点是效益尚可的企业。生产绝缘材料的四达公司，1966年建厂，27年间“贡献不大年年有，步子不快天天走”，全厂职工一共135名的记录已经保持了10年，1992年每人月工资只有100多元。
1993年5月，四达公司改制，把180万元净资产卖给了内部职工。当年四达的10项主要经济指标均翻一番，每个入股的职工都可以得到占股本金54%的红利。春节前，厂里举行分红大会，陈光赶来给每个股东发钱。他对职工们说：“我从来没有一次得到过这么多钱！”
在中国搞改革，还有至关紧要的一点，即必须有明确的政策依据。因为诸城改制是国内第一次深层次的国企产权改革，政治风险很大。陈光找到了14大报告中的一句话，“国有小型企业有些可以出租或出售给集体或个人经营”，作为诸城改革的政策依托。
但是，1994年7月1日，《公司法》正式施行了。《公司法》规定的公司形式只有两种，即有限责任公司和股份有限责任公司。诸城的“股份合作制企业”不在此列，还得再改。事实上，1982年诸城国企的“一卖而光”，主要是“破”而不是“立”。
用四达公司董事长窦宝荣的说法：“不要以为一改制就什么都好了。改制只是为加强企业管理提供了一个平台。如果改了制，你该怎么着还怎么着，它是不会好的。”诸城有20多家改制企业，后来仍不得不走上破产之路，四达公司这样的改革标兵，也很快遇到了新问题：企业每一次分红都会导致股本的扩大，职工以前想着不把股本亏进去就行，现在一心想要赚钱，风险意识淡化了；相对平均的持股，导致管理难度加大，管理者与职工都是企业股东，可能某个职工的股份比管理人员还要多，凭什么你要管我？这个世界上究竟谁怕谁？新的平均主义和“大锅饭”又形成了。
因此，1997年陈光离开诸城后，四达公司对股权结构进行了四次大的调整，持股比例一次又一次地向董事会成员倾斜，到2001年，四达公司董事会成员的持股比例已经达到71．7%，董事长的个人持股达到32%，达到了《公司法》关于股份有限公司的规范要求。四达公司的做法得到了后陈光时代的诸城市领导的肯定与支持，并引起了当地其它改制企业的普遍效仿。 菏泽“送光”
1997年6月，陈光调任菏泽地委副书记、行署副专员，半年后又被任命为专员。有位菏泽作家在报告文学里写道：来菏泽报到那天，陈光先上了黄河大堤。“他忽然心海如潮，豪情勃发，双膝跪地，对着黄河连磕了三个响头……他对着黄河大声喊道：黄河！母亲！您的儿子来到您身边啦！”
那时陈光肯定没有想到，他将要在这块山东最广阔的平原，也是最贫穷、最落后的地方呆上整整10年，由一个刚过40岁的新锐干部一直呆到“五十而知天命”。
陈光履新的那一年，菏泽的县以上企业负债率达到122%，2/3的企业已经停产，银行不良贷款达80%。菏泽的落后程度超出了陈光的想象，以至他觉得这些企业连卖都不会有人要，只有送给有实力救活他们的好企业。他说：“与其说是送出企业，卖掉企业，不如说是送出包袱，送出债务。说是送出去，实际上是引进来，这叫换个爹娘养孩子。只要能把企业搞活，不管菏泽的企业姓菏不姓菏。”于是，陈光的外号又变成了“陈送光”。
诸城改革时，政府只送出过一家乡镇企业——诸城农用汽车厂，这项生意是陈光亲自拍板的。接受这家企业的北京汽车摩托车公司曾与山东几个地方谈合作，都被拒绝了，在陈光“白送给你”的感动下，他们两年内往诸城厂投资7200万元，两年后，政府从这家企业拿到的税收就超出了送出它时的企业净资产。后来，以这家企业为控股股东的北汽福田公司，实力壮大到全国汽车行业第五名。