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领教工坊私董会:一场反求诸己的旅程

  私董会墙上印着一行小字,竖版楷体,那是《孟子》中的话:“仁者如射,射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。”
 
作者:本刊记者 曹柠 发自上海 来源:南风窗 日期:2019-12-12
  2001年,从厦门大学获得统计学金融工程博士学位的朱小斌来到上海的大型证券公司和基金公司做金融衍生产品,这在当时是“暴利”行业。但金融业的血腥令他反感,“当年有很多内幕交易,发生很多大鱼吃小鱼的故事。我觉得这不是创造价值,而是在掠夺和转移价值”。
  两年后,他去了上海财经大学工商管理学院任教,年薪变成了原来的1/10。他当时想通过大学MBA、EMBA课程培养企业家,帮助他们创造更多社会价值。
  在财大教书的日子里,朱小斌重新认知管理和企业,并结识了未来的创业伙伴中欧国际工商学院的肖知兴教授,他是中欧总经理课程(AMP)和管理发展课程(MDP)创始课程主任,也是首位在全球顶级的管理学学术刊物《管理科学季刊》(Administrative Science Quarterly)发表著作的中国大陆学者。
  他俩有共同敬仰的学术榜样—管理学大师德鲁克和明茨伯格,两位都是实践管理教育的倡导者,明茨伯格更是旗帜鲜明地反对MBA教育。朱小斌和肖知兴接触了大量中国民营企业家,深感他们在人文素养、社会责任、企业家精神三个方面存在严重短板,于是试着做点什么。公益和体制内的办法都试过后,他们意识到,用纯理论式教育模式去改变企业家几乎不可能。最终决定辞职创业,用商业化的手段来做企业家的实践教育。
  明茨伯格在晚年开发了一个教育实验项目,倡导同僚学习,而不是纵向的老师教学生的学习模式,6~8个人形成一个相互教练的小组,直译为“互相做团队教练”。受到启发后的肖朱二人,在2011年创办了国内首个专门面向民营企业家的私人董事会组织—领教工坊。朱小斌担任CEO,肖知兴担任学术委员会主席,董事长还有两位,分别是著名的领导力专家张伟俊和原惠普中国区总裁孙振耀。
  领教工坊的核心逻辑很清晰,扎扎实实地打造组织能力是民企最核心成长要素,组织能力的打造背后是强有力的高管团队打造,高管团队打造的背后则是创始企业家领导力的突破和成长。
  朱小斌说,这个逻辑8年来都没有变过,未来也不会变。
 
  领教:商业领袖们的第二春
  作为中国大陆首位与私董会鼻祖“伟事达”签约的私董会主席,张伟俊几年前有个不客气的判断:“当下中国,想做私董会教练的基本不合格,合格的基本不想做”。作为美国老牌私董会组织,伟事达2007年雄雄勃勃进入中国,却意外遇冷,以卖掉特许专营权告终。
  “国外私董会的核心是关注个人,一待就三四十年,最后形成一个生活圈子。而领教工坊的目标就更复杂,关心的是企业家和企业。”孙振耀说,复杂的目标导致了更高的要求,教练更难找了,仅仅是做过高管教练是不够的,还要在企业干过一把手。“这个模式在中国最大的挑战是如何找到合适的领教。”
  为什么领教多是退休的企业一把手?第一重要求是能力上的,很多企业管理问题如果不是做过一把手的人是没有深切体会的;第二重要求则是气场或者说内功上的,因为只有经历过风浪才能镇得住场,才会使得年轻的企业家心悦诚服。
一边是一把手教练难寻,一边却是退休企业家的宝贵资源闲置。
  改革开放40多年来,中国企业界留下的最宝贵的财富是什么?是那些被封上神坛的传奇故事吗?还是那些血淋淋的教训?或许都不是。
  无论成功或是失败,一旦成为案例躺在商学院的教科书中,那些只可意会不可言传的洞见,那些差之毫厘、谬以千里的分寸感,就都被压缩成干涩的要素模型,等着学员们左耳朵进右耳朵出。
  美国大诗人弗罗斯特有句名言,“诗意即翻译过程中失去的东西”,放在这里异曲同工。用光明乳业前董事长王佳芬的话说,做企业最重要的是“手感”。
  真正的财富是那些身经百战的商业领袖。这些退休企业家就是商海沉浮的“活教科书”,他们就是中国经济腾飞的活化石。可就是这样一批宝贵资源,却因不是国际名校的博士而没有资格进入商学院教书,现在他们在领教工坊找到了自己的第二春。
  领教工坊为这些退休企业家设计一个意蕴丰富的名字“领教”,一方面是“领导力教练”的简称,另一方面又有互相“启发、 碰撞、挑战”的意思。
  王佳芬把光明乳业从一家传统国企改造成了一家市场化的公司,带领光明从上海走向了全国。退休之后的王佳芬也没闲下来,离开平安信托之后,她原本是要到麦肯锡做高级顾问。但是经不住领教工坊一番游说 “入了伙”,打动她的就是能陪着民营企业成长。她从小的梦想就是做老师,如今终于有机会能让她经营企业的毕生功力有用武之地,岂有拒绝的道理?
  退休前的徐建国是上海电气(集团)总公司董事长,还曾担任过上海市宝山区区长、黄浦区区长、上海市经济委员会主任,堪称驰骋政商两界的奇才。他是一位主见强、行事低调的商业领袖。他认为在企业界无经验可介绍,人家的成功我很难复制,所以他在当企业领导不搞什么经验交流。这种不人云亦云的风格和领教工坊的“因材施教”不谋而合。
  见到孙振耀的时候他刚结束了一天的培训。领教工坊从企业家的自我革命着手,孙振耀创办的及优学院则是从高管团队入手,合璧后成了互补。他比真实年龄看起来至少年轻15岁,他说“对于我们这种人来说,最要命的就是退休”。他60岁创业,第一家公司上市后卖掉,妻子问他为什么还要创业。
  “如果能够帮助一家公司,我就帮助了这家公司成千上万的从业人员,我带的两个小组加起来有将近40家企业,有成千上万的家庭是依赖这40家企业的成功,他们可以过好生活。”在孙振耀心里,现在从事的是一种志业(vocation),带有一种使命感。
  领教是领教工坊的核心财富,在将他们的实战经验转化为教练引导的过程中,实现了企业家精神的传承。中国有大批退下来还愿意发挥作用的企业家,作为联席董事,孙振耀如今的重点工作是发掘领教,邀请更多退休商业领袖走进领教工坊。
 
  私董会:唯有钻石才能打磨钻石
  领教工坊的私董会究竟是怎么开的?在签订完保密协议后,《南风窗》记者得以进入一场私董会旁听。
  私董会两个月一次,每次由一位组员企业家做东,时长一般是两天,流程有四个部分,首先是企业家们分头访谈东道主的高管团队,然后集体拷问东道主企业家,第二天会请一位针对性的商界大佬做分享,下午是一个自由设置问题的讨论。
  在核心环节,第一件事是上交手机,发言要举手排序,到了时间会被摇铃止住。企业家在自己的企业里想说多久说多久,但是到了私董会,就必须遵守游戏规则。
  一个个问题直击痛处,甚至让东道主有些下不来台。刚才还一阵哄笑的会议室,旋即陷入死一般的沉默。那位被拷问的东道主企业家坐在桌头,面色铁青,内心波涛汹涌。
  这样的情况屡见不鲜,要么就是在自己的权力和企业的未来之间作选择,要么就是在自己的公司和自己的家庭之间作选择,凡此种种困境,进退维谷,谁又能泰然处之呢?但这就是催生改变的方法,尤其是对企业家这类心高气傲、野心勃勃的群体来说,相互砥砺最容易起“变化”。钻石磨砺钻石,每一颗都会变得更亮。
  在私董会上,东道主企业家要抛出一个困扰自己的核心问题。孙振耀提到自己小组的一位企业家最初的问题是“如何才能打造高效的高管团队”,简直是每家企业都想知道的秘籍。然而,经过一整个下午的层层盘问,这个问题经历了六个版本的修改,最终变成了“我该如何离开这家公司”。
  原来,“他不认为这家公司值得他投入那么大的心力去做。所以他特别地失望,他说这句话在他心里已经很长一段时间了,他不知道跟谁说,也不知道如何去表达。”为了振兴企业孜孜不倦地求解药方,其实早已心生倦意,打起了退堂鼓。这样的状态如果不清醒地认识到,企业怎么可能飞跃?
  我们每个人都以为自己知道很多东西,尤其是统领一家企业的老板,谁会比他更了解企业需要什么呢?但实践是检验真理的唯一标准。结果往往是你真的不知道“自己不知道”:
  一对父子兵,父亲是董事长,儿子是总经理,提出的问题是如何打造百年企业,最后的问题成了“我能不能相信我儿子”。
  一家夫妻店,老公是董事长,老婆是总经理,最初的困惑是董事长这个角色如何帮助企业高速增长,拷问的结果是“我要不要和她离婚”。
  泪洒私董会是经常的事。私董会的原型脱胎于团体心理治疗,其实就是一群同病相怜的人在一起长期互动,如果没有共同心理经历的话,是无法共情的。
  这里的体验很独特,并不是什么总裁俱乐部或者管理学培训班,反而像个书院,因为这里并不提供显而易见的答案,而是通过旁敲侧击、循循善诱、不愤不启、不悱不发。他们还在内部选举班委,协助领教策划私董会,并监督组员落实改进意见。难以想象一群身价动辄几十亿的老板竟一下恢复了学生时代的纯情,热情高涨。
  塑造触发的情境并非轻而易举。私董会常常有开不下去的时候,比如提的问题当事人没兴趣,或者听的人没兴趣。每个小组配有一名召集人,是训练有素的私董会主持人,他们的职责是配合领教,在会前做大量的访谈和调研,在会上设置氛围并及时调整基调,推波助澜,将问题尖锐化直抵痛处,把管理、战略、投资的问题抽丝剥茧,还原为人才、人性、人心的问题,张伟俊称作“在众目睽睽之下‘煽风点火’‘挑拨离间’”。
  相较而言,商学院的课程是一次成形,学员像流水线上的产品,吸收效果因人而异。领教工坊的私董会一年活动六次,每次的主题、分享的嘉宾都是根据需求特别设计的。领教工坊私董会的缴费模式是一年一续费,费用并不输大牌商学院,但是回头客很多,8年来一直保持80%以上的续费率。
  企业家按照营收10亿元以下和10亿元以上划分了两个层级,保证企业的发展阶段相当。经过和领教的双向选择,最终决定进入哪个小组。企业家可以用脚投票,跳到其他组去。到了后期,往往是领教和召集人的用心程度决定了企业家的心之所向。
  “一个小组在两三年之后往往能渐入佳境,很多组员可能在里面五六年以后才开始发生很大的蜕变,我们只是营造好这些场域和出发点,但人能不能变化,其实是看他自己的机缘。”朱小斌说。
 
  反求诸己,成就美好企业
  支撑中国国力的是无数的企业。领教工坊锁定的是真正要突破组织瓶颈,要从企业主蜕变成企业家的小群体,他们一般年销售额在5亿—50亿元之间,员工人数500~5000人。“能冲出来的话,他就会成为所在行业的顶尖企业家。”肖知兴说。
  肖知兴的金句在领教工坊几乎人人都能来上几句。比如,问题出在前三排,根子还在主席台。再比如,企业家要成为企业价值观的大祭司,不能成为教主;为公司加冕,而不是为个人加冕。
  最核心的一句是:从企业家的企业,变成企业的企业家。现在开始流行一种新表达,叫“从企业的企业家,变成社会的企业家”。
  许多企业家刚开始听不懂肖知兴的话,但是时间越久,企业家终会意识到,做好一家企业不止是为了利润,内部是否能构筑平等、尊重、开放、分享的机制,是否承担对其他的利益相关者、社区、环境的责任,将推动企业家一步一步去蜕变、去升维。
  企业家的动力,每个阶段是不一样的。中国民营企业家经营企业最初的动力绝大多数都是实现财务自由,出人头地,改善生活。发展到一定阶段,当基本需求都得到满足之后为什么还要奋斗?未来,为了什么而奋斗?基本上来领教工坊的每个企业家心中都怀揣着这个大哉问。
  做大做强的企业目标背后还隐藏着人性的丰富和深度。
  木屋烧烤的董事长隋政军当年在深圳从保安做起,一路摸爬滚打做成了烧烤行业的领导品牌,他看到企业可以让一个初中都没毕业的农村娃在一线城市自信而体面地生活,这带给他更大的成就感,于是喊出了“百城千店,有我一份”的口号。星杰装饰的董事长杨渊是个爱家的丈夫和孝子,他和妻子一路和睦走来,养育了三个孩子,在内心深处,他想为三个孩子做榜样,即使在企业的困顿期也能平和以对,重燃创业的激情。
  “做到5亿元以前你是为自己做,做到5亿元以后如果说你没有大的情怀你做不下去。如果说今天你能够有意识想成为行业的推动者、引领者,那你的行为就要做出改变。”王佳芬说。
  人往往是这样,看别人问题是非常清楚,看自己是看得非常不清楚的。在企业内部,下属往往不敢对老板做直接的反馈。“如果一个企业家认知到自己真正的问题是什么,一定可以解决,他是不知道自己有啥问题。”肖知兴说,领教工坊核心价值观是反求诸己,就是来提醒企业家们为自己照镜子的。
  企业家群体的孤独和迷茫往往超乎我们的想象。熟的人不能说,不熟的人听不懂,最后只能是知音难觅,欲说还休。私董会有时会专门设计一个环节去庆祝一个企业家小小的进步。也会设计一起过个生日,因为很多企业家已经很久没过生日了。私董会通过长期的陪伴构建了信任的情境,具备了倾诉、疏解的功能,形成了亦师亦友、同僚型兄台关系,互为顾问,高手过招,不亦乐乎。
  “企业家原有的社交网络同质化严重,而领教工坊此类组织通过市场化的方式,将不同地区、不同行业的企业家组织起来,相互碰撞,产生这类组织独有的价值。”徐建国说。
  摆脱了传统的说教,参与者得到了最彻底的尊重,通过提问、定性、建议等一系列环节做到反求诸己,这种共同学习、横向学习、内向学习的方式对于任何组织都有价值。私董会其实是一种隐形的共学社群,成为中国民营企业家们获取新知识与练功精进的地方。
  《南风窗》记者问孙振耀,陪伴同一批人8年,他们有没有什么共同的变化。他沉吟了一会儿,说进步各不相同,但有一点倒是共同的,那就是都谦虚了不少。当代著名管理大师吉姆·柯林斯就曾经说过,那些带领一家优秀公司转变为伟大公司的领导者往往谦逊但有韧性、质朴但是无畏,且具高超的领导力艺术。
  同样的问题给王佳芬,答案则是规则意识变强了,企业家更会提问了,也更善于倾听了。
  私董会墙上印着一行小字,竖版楷体,那是《孟子》中的话:“仁者如射,射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。”
  进入领教工坊,反求诸己几乎是每一个企业家的口头禅。到这里的企业家,将拥有一段难忘的人生旅程,去寻找那个更好的自己。
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