企业家越纯粹,企业走得越远

  好的企业老板确实要成为一个“大祭司”—不是把自己当作教主,而是把企业的价值、使命、愿景当作全司上下共同祭拜的对象,即共同信仰。

作者:本刊记者 杨露 发自上海、浙江莫干山 来源:南风窗 日期:2019-12-12
  2003年,木屋烧烤第一家门店在深圳开业,创始资金2万元。门店很小,只有5张餐桌。2006年,在湖北武汉市武汉广场对面,一家不起眼的零食店良品铺子也开业了,店铺老板站在门口为路人剥坚果。
  烤串和零食,这两个领域鲜有集大成者。隋政军用了16年的时间将木屋烧烤开遍全国,杨红春则用了13年的时间带领良品铺子冲击百亿销售额。
从他们身上,我们可以看到企业家之所以成为企业家的精气神。不过,成为市场领导者后,“可持续发展”又成了他们的一道艰巨新课题。
  他们不约而同加入领教工坊,寻找突破之道。
 
  从草根到英雄
  提起2003年第一家木屋烧烤门店,隋政军笑说,创业成功是偶然的,是靠运气,“天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了”。
  高三那年,别人认真准备高考,隋政军却分心做了一年的生意,确认自己有“生意敏感度”后,就决定不上大学了。1991年,隋政军从老家山东来到了广东深圳,他的第一份工作是当保安,整整看了两年半大门。
  “我没上过大学。”虽然隋政军嘴上这么说,但他有不断学习的紧迫感。夜校、专升本,再到各种名校商学院课程,1991年至今,每一年他都在努力学习,被身边人称为“学习狂”。
  隋政军与其他人开店不一样,在最初期的阶段,他便设立了长远的发展目标,要将木屋烧烤做成餐饮连锁企业。当时,他“口出狂言”希望能和肯德基、麦当劳过过招时,还会遭到不少人的讥笑。
  经过16年的发展,木屋烧烤从最初5张桌子、5名员工、年营业额12万元的烧烤店,发展成为中国烧烤行业知名品牌,100多家门店遍布深圳、广州、北京、上海、成都等大城市,年营业额近20亿元。
  但这还远没达到隋政军的设想,他的野心是百城千店,做百亿级企业。
  杨红春的事业人生也始于广东。大学一毕业他就来到了“广东四小虎”顺德,加入了当时颇有名气的科龙电器公司。勤奋的杨红春主动申请到一线销售公司去工作。每个月他都有超过一半的时间在外面跑业务,从广东到广西,再到湖南。
  离开科龙后,杨红春结识了原乐百氏集团董事长何伯权。当时何伯权提出一个想法:“把全世界的零食搬到顾客家门口,是一件可以把小生意做成大生意的事。”因为何伯权这一句话,他对零食创业心动了。
  但他没有立刻开始创业,而是干了两件事。第一件事就是做商业考察,他天天在街上走,看别人的生意是怎么做的,走遍了广州、武汉的大街小巷,研究每家零食店。
  第二件事就去食品工厂,杨红春看到什么食品,就买张机票,到这家食品的工厂去找老板聊天,还经常给老板提建议。杨红春差不多跑了20多个省,花了18万元的机票钱。
  商业计划书写了三遍,2006年8月23日,良品铺子的第一家店在武汉广场对面开业。开业当天,杨红春亲自站柜台,并带领店员在门口请行人免费试吃。晚上结账才发现,当天的销售额为1300元,而免费品尝就吃掉1400元。最低谷时,一天才卖600元。
  直到当日营业额超过了一万元的时候,恐惧感才消失了。杨红春说,那时候能做的就是坚持,坚持每天剥东西给人吃,慢慢沉淀和积累口碑,当口碑积累到临界点上,自然就爆发出来了。因此杨红春至今不相信爆款,他的信条是“企业只能做对的事,在产品研发和设计上追求极致”。就这样,良品铺子从2006年的6家店、2007年的25家店、2010年的360家店,一路到今天的2300多家店。
  领教工坊联合创始人肖知兴教授说,创业者是一种非常特殊类型的人,在任何国家,创业者、企业家都是最宝贵的资源、最宝贵的财富,它好比是钻石,必须是特殊地理和地质条件下才能生存。
  不过,钻石要磨亮,除了自身努力,还需要外力。
 
  从企业主到企业家
  “企业的老板就是一个大祭司。”初来领教工坊,隋政军并不理解他们小组的领教肖知兴的这句“金句”。
  隋政军喜欢思考,但不是一个按捺得住的人。领教工坊私董会最经典的学习方式包括三块,提问、诊断、建议。隋政军都不喜欢,他觉得这里规矩多,还有“召集人”随时控场,不让随意说话和提问。
  “我觉得我被骗了。”隋政军曾有过两次想离开领教工坊的念头,“我以为交一次钱上完就结束了,但后来发现每年都在继续,看起来没个头”。
  在参加领教工坊前,隋政军已经是中式烧烤领域的“冠军企业”了,那时的管理哲学是“人才是靠不住的”。他踩过一个“坑”。在他刚有十家店的时候,手底下负责出品的二百多号人组织了一次罢工。当时他们包下一个饭店,把隋政军等管理层找去,当场递上一封信。信上写了十条,包括“出品间的人可以由他们来任命,工资由他们来调整”等诉求。
  十家门店就这个样子,一千家门店要怎么办?随着木屋烧烤规模变得更大,隋政军发现自己有点“玩不转”了,特别是对于连锁餐饮企业来说,“人多面广”,队伍不好管不好带了。
  创业第六年,赶上用工荒,隋政军给员工涨了50%的工资,也还是留不住人。2015年,木屋烧烤继续扩张后,隋政军更是遇上了大危机。这年冬天,公司出现大面积亏损和资金链断裂,隋政军称之为“组织更新坑”。他卖掉了自己的房子、当掉父亲的房子来筹集资金。长期高速发展后的企业组织,显然已经病了。
  隋政军就是这个时候加入领教工坊私董会的,他希望有贵人能帮他治治“组织病”。之前,他为木屋烧烤设计了一个非常“高大上”的使命:“要打造中式生活空间,为中华餐饮饮食文化走向世界而奋斗”。他的领教肖知兴一看,立即提出了反对意见:这个使命得改,它完全无法让员工兴奋起来。
  自负的隋政军被将军了。听了肖知兴的意见,隋政军开始考虑如何把他的愿景变成大家的共同愿景。也是这时,他才真正领悟到员工除了领薪水,还会追求归属感、价值感这些金钱之上的精神财富,他都还没来得及呼应。
  于是,后来口号变成了这个样子:“百城千店,有我一份”。让所有员工参与其中,比隋政军一个人来喊更有力量且更有价值。
  隋政军想明白了:“从本质上来说,我就是个典型草根,第一份工作在深圳当保安,靠自己个人的拼搏奋斗发生了人生质的改变。我想我的使命应该是带着普通员工们一起改变自己的命运,享受美好生活。”
  这时,隋政军对人才的认知已经从“人才靠不住”上升到“成就草根人才”。他也理解了领教肖知兴的那句话,好的企业老板确实要成为一个“大祭司”—不是把自己当作教主,而是把企业的价值、使命、愿景当作全司上下共同祭拜的对象,即共同信仰。
  2019年11月,隋政军带领二十余位高管来到莫干山,参加领教工坊的特训营。
  木屋烧烤现在很多的做法,实际上都是在转化私董会上学到的理念。比如凡是木屋烧烤的老员工,无论是厨房的阿姨,还是扫地的大叔,只要工作满三年就有资格在公司抽签,获得门店一定的投资份额。将门店分红权逐渐放给员工,从10%到50%不等的门店分红比例将随着时间的推移逐渐放宽,并让更多员工享受到企业发展红利。
  几乎所有组织都经常把“成就人才”挂在嘴边,然而说到做到的组织并不多。木屋烧烤在激励员工与企业共同成长的同时,也激活了整个组织。
  “木屋烧烤的核心价值应该是英雄不问出处。”说这句话时,隋政军开怀大笑。
 
  纯粹企业家的“命业”
  对杨红春来说,走上创业之路所追求的早已不是出人头地和财务自由的问题,而是为了实现“品牌”梦想。杨红春打造一家制度先进的企业,一家持续创新的企业,一家用户喜爱以及受社会尊重的企业。
  在零食这个行业里,要想有竞争力,有两条路,一是做强品质,二是用低价手段争夺大众市场。在杨红春看来,价格战是对社会资源极大的损耗,对行业也不负责任。他的信条是“做最高品质的商品,把产品做得最好吃,最安全,最放心”。
  2009年,良品铺子合伙人团队中出现了“质量”与“价格”之争。当时有位合伙人坚信性价比,他们为此吵了一整天架,最后那位合伙人因经营理念不合选择离开,甚至带走部分核心成员。杨红春难过归难过,但他更坚定了良品铺子创业的初心—良心的品质、大家的铺子。
  《南风窗》记者在上海一次私董会的午餐间隙见到杨红春,他随手拿起简餐中配的腰果说道:“这是最高品质的腰果,非常大,我们公司的产品用的都是这种。”如果仔细观察他会发现,他真的是个十足的“吃货”,一提起吃的就非常兴奋。他说在湖北公司总部有一个面积为一千平方米的零食样品区,每一种零食他都吃过。
  杨红春判断,零食行业还处在一个初级竞争阶段。而良品铺子本身已经经历了初创期、高速发展期,从2017年到2019年,良品铺子开始了整整三年的系统调整期,不再追求突飞猛进,而是“用三年的慢,来获得未来七年的快”。
  2018年年底,杨红春决定把“高端零食”作为未来十年的战略发展方向。于是,他开始组建健康食品研究院,核心理念是要挖掘价值,把产业链的价值提升和放大,将健康的生活方式带到老百姓的生活中。
  这几年,杨红春几度在总裁与董事长的角色之间转换。他的管理特色是“事无巨细”,甚至还会给员工列清单来部署工作、分析问题,被人称作“保姆式管理”。
  直到领教工坊到良品铺子做东道主私董会,杨红春才开始调整领导风格。
  私董会的企业家兄台跟高层管理作调研,其中一个问题就是:“杨总是怎样开会的?”那次私董会结束后,杨红春特地跟所有高管开了一个会,反馈私董会同学们提给他的一些问题,其中有一条就是:“杨总应该对团队放手,而不是用这种保姆式的方式辅导员工成长。”于是,他承诺管理方式接下来要改变。
  后来,关于店员的制度安排,是6000多名店员用了9个月的时间来研讨的—听上去让人难以置信。杨红春坦言,一开始员工也没有这么积极,但每个分公司都设有的员工自治委员会花很长时间不断去动员,征求意见,反复沟通,最终激发起一场自下而上的制度设计运动。
  杨红春掏出手机打开公司今年9月份的工作汇报,最重要的一项是员工自治委员会针对私下门店员工最关心的话题进行了研讨,截至9月已经解决门店四大痛点问题。其中,排名第一的问题就是“活动过于频繁,次数多、形式多、易出错”。有多少人反映呢?有1819人反馈,占比65%。
  提起自己的员工,杨红春自豪满满:“我们公司的人个个都能上台讲话,还会跳舞。”员工的精神面貌也反映在业绩里,2019年1—9月,良品铺子单店销售额相比之前都有明显的提升,在生意难做的大背景下,这又是组织的战斗力在发挥作用。
  杨红春总是在想,怎么才能让一万多名员工都能在这里快乐地工作、快乐地生活?他的领教、原光明乳业董事长王佳芬对此十分动容:“这样的问题,是像当年通用电器董事长杰克韦尔奇这样世界著名的企业家,像惠普这样的百年企业在思考的问题。”
  “红春兄是一个内心特别强大的人,对自己要干什么特别明白。”王佳芬说,许多公司的老板觉得自己最大,一切以自我利益为出发点;杨红春则是将企业当作他的“命业”,最高利益就是企业,看所有问题时都是从公司的根本利益出发。这种特质,就是纯粹企业家的特质。
  如今的杨红春,“一直防范我的工作对团队日常运营造成干扰”,他真的越来越纯粹。
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