在生态文明建设纵深推进、城市绿化需求持续增长的背景下，绿化行业正面临市场竞争加剧与成本管控压力并存的双重挑战。山西路桥集团绿化公司以构建现代化成本管理体系为抓手，通过制度创新、全流程管控及风险管控，实现了降本增效与高质量发展的有机统一，为行业成本管理提供了可借鉴的实践样本。

一、战略引领，搭建科学管理架构

在山西路桥集团“一体两翼”产业布局、“三型”企业建设战略部署下，集团先后印发《项目工程集料加工利用管理规定》《施工项目策划管理办法》《施工项目成本管理办法》《施工项目工程结算管理办法》，公路、房建、市政等施工定额，并持续加强现场管理，有效提升了施工项目盈利能力，形成了“统一标准、清单管理、过程管控”的成本控制体系。

山西路桥集团绿化公司锚定“全国一流生态科技型企业建设”战略方向，聚焦“全省绿化行业的龙头企业”目标任务，打造“一主一特多元”产业布局，构建起以公司为成本监督管理及成本管理控制主体，各项目部为成本实施载体的二级成本管控体系。在组织架构上，成立由董事长牵头的成本管控领导组，统筹制定成本战略；各项目部成立以项目负责人为组长的成本管控领导组，负责区域项目落地执行；项目部配置专职成本管理员，确保管控措施直达一线。形成横向到边、纵向到底，决策层到执行层的高效联动机制。

二、全链管控，实现成本“穿透式”管理

（一）风险管控，科学降低管理风险

建立以全面风险管理为导向的内部控制体系，编制下发《工程项目预算、成本管理风险管控清单（2025版）》内控清单，避免因成本编制、执行过程中的风险事件发生，进一步降低项目成本，提高项目的经济效益和社会效益，实现项目的效益最大化。

（二）前期—精准测算，科学决策。编制、修订《项目成本风险管控清单》《施工项目成本管理控制实施细则》《施工定额》《养护定额》，为成本管控提供了坚实的制度保障。深入市场调研，动态掌握市场信息。通过建立《市场询价数据库》、发布《苗木信息指导价》《建材信息指导价》，结合项目实际情况，制定科学合理的成本编制依据。

（三）过程—精细管理，动态监控。强化“穿透式”管理。从合同管理、项目策划、人员选聘、招标采购，到工程进度、质量安全、设计变更、计量结算、资金支付、协作队伍管理逐步完善的全过程项目管理体系。建立项目评审机制，坚持“一项目一评审”原则，重点对定额选用、材料价格、项目管理费等审核把关，将项目成本控制在科学合理区间，有效提升项目施工盈利能力。施工过程中严格将实际成本与预算成本、目标成本进行对比分析，并形成月度成本核算分析报告。同时做好设计优化、变更索赔等工作，实时管控成本目标。

（四）后期—长效管理，持续优化。从工程验收、考核评价、档案管理待方面，建立了完善的体系机制。项目完工后，通过对项目成本数据的分析总结，提炼经验教训，为后续优化管理举措、实施同类项目时提供指导性意见，进一步提高项目整体管控水平。

三、展望未来，争创全省绿化行业“龙头企业”

面对行业发展的新形势、新挑战，公司将继续深入推进“学习型、创新型、效率型”企业建设，守正创新、奋斗进取，从以下四个方面不断推动公司做大做强做优。

一是深化核心业务：构建“施工主业+路域经济”的价值最大化。继续深耕施工主业，不断强化管理，狠抓施工组织，创建示范工程。科学规划苗木基地建设，利用数字化管控技术，探索合作经营模式，高效开展高附加值作物种植、林木花卉培育等，提升土地收益，不断做优路域经济。

二是强化科技赋能。依托太原联络线项目，搭建数字化场景，建设智慧园林信息化平台，实现项目数字化管控。建设专业实验室，为研发工作开展提供设施保障。持续做好高新技术企业、市级技术中心维护工作。努力争取“专精特新”创新型中小企业认定。

三是加强人才培养。实施“专业人才托举计划”，对“一讲四有一能”的员工进行重点培养；开设“绿化大讲堂”，提升全员综合能力素质；开展交流研讨、实践锻炼、导师带徒，加快人才培育成长。

四是深化党建引领。制定年度党建工作要点，严格落实“第一议题”、重大事项请示报告、党建工作联系点等制度，确保党建工作责任落实到位。对标对表、明确目标，力争将公司党支部打造成集团五星级党组织。深化“1235”党建项目化管理，聚焦党建融合，挖掘特色亮点，以党建 “红色引擎” 驱动绿化公司生产经营提质增效、行稳致远。

科学的成本管理体系是企业实现高质量发展的重要保障。山西路桥集团绿化公司的成本管理探索不仅为自身发展注入了新动能，也为行业转型升级提供了有益借鉴。在未来的发展中，在创新驱动和科学管理的双重加持下，山西路桥集团绿化公司必将书写更加精彩的发展篇章。（山西路桥建设集团园林绿化工程有限公司供稿）